经营理念


第一章 公司的宗旨

一、 核心价值观

认真负责的管理有效的员工,发挥每个员工的潜能,使公司的发展与每个员工的幸福相一致,并寻求客户、员工和合作者及所有与公司有关人员的高品质生活。

善尽产业之本份,创造新的价值,为社会提供优异的产品和可信赖的服务,为人类社会塑造更完美的生活。

(追求)

第一条 依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求,使我们成为世界一流的针织服装制造企业。

(员工)

第二条 尊重知识、尊重人格、尊重个性,坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工,认真负责和管理有效的员工是我们最大的目标,是我们事业可持续增长的内在要求。

(技术)

第三条 认真研究针织服装的最新动态,虚心向国内外优秀企业学习,通过内外协作发展自己的核心产品和产品系列,用我们卓越的技术和产品立于优秀针织服装企业之林。

(精神)

第四条 爱祖国、爱同事、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神、奉献精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们注重以诚待人。

(利益)

第五条 我们主张在客户、员工和合作者之间结成利益共同体,并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

(社会责任)

第六条 我们以产业报国,以公司的发展为所在社区作贡献,为祖国的富强、民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

顾客)

第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、最快交货期和周到的服务来满足客户的最高要求,并因此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖,确立起稳固的竞争优势。

(人力资本)

第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有

相同的价值观和各具专长自律的员工,是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧,以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验,是公司财务资本和其他资源增值的基础。

(核心技术)

第九条 我们的目标是:自身行业内质量稳固、顾客长期信任。通过吸收前人、同行和竞争对手的一切有点,依赖网络,持续且有步骤地开发出具有竞争优势的新产品。

(利润)

第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的足够高的利润和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

成长领域)

第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该产品领域中对顾客作出与众不同贡献的时候,才进入新的产品领域。

公司进入新的成长领域,应当有利于提升我们的核心技术水平,有利于增强已有的市场地位,有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。

(成长的牵引)

第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用:机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,并使之落实在公司的高层组织形态上,就会加快公司的成长。

(成长速度)

第十三条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强企业的活力,吸收最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。

(成长管理)

第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀。因此,高层领导必须警惕长期高速成长有可能使公司组织造成紧张、脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成长为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势和做实的协调发展。

我们必须为快速成长作好财务上的规划,防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折、财务战略对于成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面,及时地作好规划、开发、储备和改革,使公司获得可持续的成长。

(价值创造)

第十五条 我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

(价值分配依据)

第十六条 价值分配的依据是才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺。

(价值分配形式)

第十七条 公司可分配价值,主要为组织权利和经济利益,其分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利,以及其他人事待遇。

我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。知识资本化和适用技术与社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的目标。

(价值分配原理)

第十八条 我们实施按劳(包括知识劳动)分配和按资(包括企业家的管理和风险)分配相结合的原则。按劳分配和按资分配要保持合理比例;分配数量要随环境和公司状况的变化而具有弹性。

按劳分配要充分拉开差距;分配曲线要保持连续和不出现拐点。工资、奖金和福利等通过组织系统以制度化的方式分配。公司实施员工持股政策。同时,将不断的使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量,拥有重要的股权。股权的安排,将遵循贡献、责任与时间的积分。

按劳分配与按资分配的时间和比例,由公司总裁与人力资源委员会协商决定。

(价值分配的合理性)

第十九条 我们遵循价值规律,坚持实事求是,在公司内部引入公平竞争的机制,树立共同的价值观,建立公正的客观的价值评价体系以及不断完善价值分配制度,以使价值分配基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准,是公司的成就,以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

第二章 基本经营政策

一、经营重心

(战略领域)

第二十条 公司中短期经营方向集中在针织服装的生产与开发上,重点突破、系统领先,改变在低层次市场上角逐的被动局面,同时发展相关产品系列。公司只选择资源共享的项目,产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开,不进行其他有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及有限的资金。

我们过去的成功说明,只有大市场才能孵化大企业。选择市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是,成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严格控制我们的进入领域。

(经营模式)

第二十一条 我们的经营模式是,抓住机遇, 依靠原材料的区域优势及先进设备的技术优势,通过大规模的市场营销在短时间里形成正反馈循环,藉此压倒竞争对手,充分获得“机会窗”的超额利润,并在市场的低成本竞争开始时,及时地转向新的战略产品或战略市场。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织机构和人才队伍,不断提高公司的整体运作能力。

(开发政策)

第二十二条 我们要保证按销售额的 2% 拨付开发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。

(战略联盟)

第二十三条 我们认为在当今服装业中,没有一家公司能够把握市场的最新流行趋势。因此,公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。

二、市场拓展

(市场地位)

第二十四条 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于整体销售额的增长,我们必须清楚公司每一种主导产品的市场份额是多大,应该达到多大。特别是公司不断地向市场推出新产品时,市场地位更为重要。没有足够的市场地位,就没有大量生产,就不能获得规模经济性的好处,而且它还会使公司的整个经营系统失去稳定性和均衡性,从而导致组织上和管理上的紧张和脆弱。

(市场开拓)

第二十五条 具有很大潜力的新产品市场和新的相关市场的开发,以作为今后一段时期市场营销的重点。以实现公司中短期的高速增长目标。我们要逐步进入国内市场,采取以产品换市场的策略,开拓国内市场。同时,通过参与国内竞争,促进公司整体经营水平和队伍素质的全面提升。

(营销资源共享)

第二十六条 市场变化的随机性,市场布局的风散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合资源,要求我们必须能迅速调度和组织大量主要资源抢夺市场天机。因此市场部必须采取距阵式的灵活运作方式,并通过使事先策划与现场求助相结合,实现资源的最优配置与共享。

(营销队伍建设)

第二十七条 公司重视培养一支高素质的营销队伍、技术队伍与营销现场管理队伍;重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们强调培育独特的营销能力,包括把握市场变化的信息收集和分析能力,覆盖市场的分销能力、开拓市场的策划和促销能力,影响市场的推广和推销能力,以及巩固市场的售后服务能力。通过优秀营销人员的内部流动,达到技术、信息、经验与诀窍的广泛传播与共享,提升营销队伍整体素质。

(顾客服务)

第二十八条 建立及时完善的售后服务体系,对于巩固老市场和开拓新市场具有战略意义。顾客的利益所在,就是我们生产和发展的最根本的利益所在。

我们认识到资源是枯竭的,唯有文化才能生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务,而是以公司独特的文化,与顾客之间实现沟通、理解和信任。

我们要以世界级制造企业的服务为基准,建立起我们的顾客服务标准和执行标准化服务。

三、生产方式

(发展趋势)

第二十九条 顺应公司服装产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势,我们必须围绕提高质量、降低成本、缩短交货期制定未来的生产战略、持续不断地改进采购、外协、制造和分配流程,提高生产系统的整体运作水平。

(生产战略)

第三十条 我们的生产战略是追逐世界制造业生产战略的最新发展,因地制宜地推行全面质量管理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等制造方式,推行ISO9001和14000的管理标准和管理系统,使公司的制造水平和生产管理水平逐步达到优秀大公司的标准。

四、资源分配

(资源分配原则)

第三十一条 公司坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现系统突破。在资源的分配是上,公司尽力做到人、财、物的平衡,努力消除资源配置与有效利用的障碍。

公司认识到人、财、物这三种关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配。公司的方针是使最优秀的人最有权,并使他们拥有必要的资源去实现分配给他们的任务

五 、财务战略

(投资战略)

第三十二条 我们中短期的投资战略仍坚持产品为主,以大限度的集中资源,迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优先次序为原则。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

(筹资战略)

第三十三条 我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化,继续稳妥地推行负债经营。我们认识到,公司战略规划能不能实现,取决于我们能否抓住机遇,而能否抓住机遇,在很大程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金,没有筹资方式和金融服务方式的多样化和灵活性,不能大量地调动资源,想迅速发展成大公司是不可能的。

第三章 基本组织政策

一 、基本组织规定

(组织建立的方针)

第三十四条 公司组织的建立和健全,必须最有利于实现我们的使命和目标,必须保证我们做正确的事和正确地做事。公司的组织应当具有下述基本功能:

1. 最有利于实现公司的目标和战略。

2. 有利于集聚优秀人才和最大限度发挥他们的潜能。

3. 有利于在大范围内提高协作和合作的效率和效果、降低协作成本。

4. 有利于进行有组织的创新。

5. 有利于培养公司未来的经理人才,使公司持续成长。

(组织机构的建立原则)

第三十五条 战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织上有一个明确的落脚点,这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一个自发的过程,其发展具有阶段性。组织结构在一定时期的相对稳定,是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。

(职务的设立原则)

第三十六条 管理活动设立的依据是对活动的合理分工,并以实现组织目标所必须从事是一项经常性工作为依据。职务的范围应设计得足够大,以减少协调和提高任职的挑战感与成就感。设立职务的权限应当集中。

所有职务都要以《职务说明书》的形式,对职务的性质和包含的工作内容,职务的隶属关系和职权,以及任务资格作出明确规定。

(管理者的职责)

第三十七条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作。使公司富有前途,工作富有成就,员工富有成就。管理者履行这三项职责的程度,决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

(组织的扩张)

第三十八条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇,而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度,取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时,公司将改换对外扩张的步伐,转而致力于内部管理能力的提高。

二 、组织结构

(直线职能制)

第三十九条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域,一般也按此原则划分部门。

公司的主体业务领域按职能专业化原则组织,实行集中管理,形成公司组织结构的主干。

(事业部制)

第十四条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。对于具有相对独立的市场,经营已达到一定规模,相对独立运作更有利于事业的发展和强化。最终成果责任的产品和业务领域,一般应按照此原则成立事业部。事业部是利润中心,应在控制有效的原则下使用之具备独立开展经营所需的必要职能,充分授权,实行分权化管理,推行事业部制应采取积极稳妥的方针。

(矩阵机构)

第四十一条 按照职能专业化原则划分的部门与按照对象专业化划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵机构,我们公司的经营性质决定了我们的新产品、新市场和重大项目的开发上,需要采用矩阵结构的组织运作方式。

围绕在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则,减少组织的不确定性和提高组织效率,我们必须在以下几个方面加强管理的力度。

1.建立有效的高层管理组织。

2.加强计划的统一性和权威性。

3.加强部门间的协调。

4.完善考核体系。

5.培育团队精神。

(救助网络)

第四十二条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地导入横向的逆向的网络运作方式,以激活整个组织,最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通,又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应,使最贴近顾客,最先考察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工,能够及时得到组织的支援,为组织目标作出与众不同的贡献。

(组织的层次)

第四十三条 我们的基本方针是减少组织的层次,以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次,另一方面也要减少管理的层次。

三、高层管理组织

(高层管理组织)

第四十四条 高层管理组织的基本结构分为两部分,高层决策层和高层管理委员会。公司的高层管理委员会有:产品和技术战略发展规划委员会、财经管理委员会、人力资源委员会。

(高层管理任务)

第四十五条 高层决策负责对公司重大问题进行决策,确定公司未来的使命、战略与目标,确保公司的生产,推动公司持续成长。高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制定机构。负责制定战略规划和基本政策,以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以项目形式予以落实。

(高层管理项目)

第四十六条 高层管理项目立项原则,第一,对企业生存和成功极为的重要,并且只有高层管理才能做的特殊特务:第二,对整体状态改观具有普遍意义,并且高层管理可以作出最后决策的特殊事情。

高层管理项目完成后,形成具体计划和制定,并入某职能部门的职责。

(决策制定)

第四十七条 我们遵循民主决策、权威管理的原则。

公司总裁是最高决策者,拥有最终决策权。高层重大决策必须经高层管理委员会充分讨论,决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策:决策的原则是从贤不从众。

 各部门经理(首长)在其职权范围内自主决策,对决策后果承担个人责任。另一方面,各部门经理(首长)隶属于各个专业协调委员会,这些委员会议事而不管事,负有监督权,形成决议后由各部门经理(首长)去执行,以防止在一长制中的片面性。

(高层管理者行为准则)

第四十八条 高层管理者应当做到:

1.坚持公司的利益高于部门利益和个人利益。

2.为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

3.团结一切可以团结的人。

4.不断学习。

第四章 基本人事政策

一、基本人事准则

(基本目的)

第四十九条 公司的可持续增长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此,人事管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励和自我约束的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。

(基本准则)

第五十条 公司全体员工无论职位高度,在人格上都是平等。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。

(公正)

第五十一条 共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则;对每个员工提出明确的挑战性目标与任务,是我们对员工的工作成果作出公正评价的依据:员工在完成本职工作中表现出来的能力和潜力,是比学历更重要的评价能力的公正标准。

(公平)

第五十二条 公司推行效益优先,兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争,并为员工在工作中的竞争和晋升,提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力和才干,争取公司提供的机会;依靠工作本身和自学提高自身的素质的能力;依靠创造性地完成本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比和平均主义。

(公开)

第五十三条 我们认为,遵循公开原则是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定,均要以公开的方式,充分征求意见与协商。为了提高制度执行上的透明度,在保守经营秘密和尊重人格的前提下,公开或个别执行制度执行的结果和依据,以确保制度能够得到普遍的遵守,使员工的权利得到制度性保障。公司从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

(人力资源管理体系)

第五十四条 我们不搞终身雇佣制,管理层实行年度聘用制。但这不等于不能终身在公司工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。

(内部劳动力市场)

第五十五条 我们通过建立内部劳动力市场,在人事管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出,实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务,使职务适合于人。

(人事管理责任者)

第五十六条 人事管理不只是人事管理部门的工作,而是全体管理者的职责。各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价与激励下属人员的工作,负有促进下属人员的合作与帮助其成长的责任。下属人员才干的发挥与整体素质的提高,是决定管理的升迁与人事待遇的重要因素。

二、员工的义务和权利

(员工的义务)

第五十七条 我们鼓励每个员工对组织目标与本职工作的主人翁意识与行为。员工有义务越级报告,实事求是地揭露管理中的弊端与错误行为;并允许在紧急情况下便宜行事,为公司把握机会,躲避风险,以及减轻灾情做贡献。但是,在这种情况下越级上报者或便宜行事者,必须对自己的行为及后果承担责任。

(坚守本职与协作)

第五十八条 每个员工首先要通过干好本职工作为整个组织目标和他人做贡献。坚持职责间的制约关系,避免越俎代庖,避免为他部门、他职务推卸责任提供条件,有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞。同时,每个员工应努力扩大职务视野,深入领会组织目标对自己的要求,要具备为他人作贡献的思维方式,深化协作水平,提高协作技巧。

(员工的权利)

第五十九条 为了实现人事管理目的,确保基本人事准则的贯彻,每个员工都拥有以下基本权利,即:咨询权,建议权,申诉权和保留意见权。

(咨询权)

第六十条 每个员工,在确保工作或业务顺利开展的前提下,有权向上级提出咨询,了解某项人事政策对自己做好工作与承担职务的意义和关系。上司有责任作出合理的解释与说明。

(建议权)

第六十一条 每个员工对公司经营与管理的决策形成过程,具有建议权,对改善经营与管理工作具有合理化建议权。任何上司都要在制定决策时,主动向关键员工提出征询,都要倾听下属员工的建议,并予以评价或答复。

(申诉权)

第六十二条 下属有权对认为是不公正的处理,向直接上级提出申诉。申诉必须实事求是,不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。直接上司对任何下属员工的申诉,都必须尽早予以明确的答复,并将申诉和答复呈递自己的上级。

(保留权)

第六十三条 下属有权保留自己的意见,以及信仰、观念与政治倾向,但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。

三、主要人事制度的规范

(招聘与录用)

第六十四条 公司依靠我们的宗旨和文化、成就和机会、以及政策和待遇,吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中,注重的素质、潜能、品格和学历,其次才是经验。并按照双向选择的原则,在人才使用、培育与发展上,提供客观对等的承诺。

(解聘和辞退)

第六十五条 公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制,建立例行的员工解聘和辞退程序。对个别违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工,根据有关制度强行辞退。

(考核与评价)

第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务。

员工和干部的考评,是按工作目标和要求,对每个干部和员工的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核和评价。此外,还将不定期地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量,为人力资源的开发和各级主管履行人事惯例责任,提供信息。员工和干部的考评实行二级考评体系。由被考评者的上级进行一级考评,再由被考评者的上级的上级进行二级考评。同时,被考评者具有申诉的权利。

我们将不断地进行考核与评价,给每一个干部建立记录,确保每个干部都能尽责胜任。

我们还要在各层上下级主管之间建立定期述职制度。

(报酬与待遇)

第六十七条 我们谋求公司整体利益的最大化,并依据考核和评价结果,进行利益分配。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩,奖金分配依据贡献与责任;退休金等福利的分配,依据工作态度与考评结果;医疗保险按贡献大小;对高级管理和技术人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和技术人员除享受医疗保险外,还享受医疗保健等健康待遇。

(自动降薪)

第六十七条 公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。

(晋升与降落)

第六十八条 每个员工通过努力工作,以及工作中积累的才干,都能获得职务与任职资格上的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,以及任职资格升降机制。公司遵循人才成长规律。依据客观公正的考评结果,让最明白的人最有权,让最有责任心的人担负最大的责任。我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

(职务轮换与专长培养)

 第六十九条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任组长(课长)。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行,专一行。

(人力资源开发与培训)

第七十条 公司将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件做出制度规定。

公司将逐步建立起四套培训系统:新员工培训系统;管理者能力开发与评估系统;专业技能培训系统;以及用户培训系统。为了评价人力资源开发的效果,要建立人力资源开发投入产出评价体系。

公司还要根据发展的要求,制定经理人力资源规划,建立经历人力资源的专项管理。

第五章 基本控制政策

一、管理控制方针

(方针)

第七十一条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权,造成一种既有目标牵引和利益驱动,又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。

(目标)

第七十二条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是:建立健全全面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量保证系统、审计系统及项目管理流量和关键业务流程等关系公司生存与发展的重要领域,实行有效的控制,建立起大公司的规范运作模式。

(原则)

第七十三条 公司的管理控制遵循下述原则:

组织适宜性原则。管理控制系统必须与公司的组织结构相适应,一个划分合理、权限明确的组织结构是实施有效控制的前提条件。

分层原则。管理控制必须分层,越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

  例外原则。凡是能够由下级实施有效控制任务,都应授权下级来控制。

  分类控制原则。针对部门和任务的性质,实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。

  成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核,应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。

  公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到,偏离预算(或标准)的行动未必一定是错误的;奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方,在环境和条件发生了变化的时候,按公司宗旨和目标的要求,主动采取积极负责的行动。

  经过周密策划,共同研究,在实施过程中受到挫折,应得到鼓励,发生的失败不应受到指责。

二、全面预算控制

(任务)

第七十四条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

  全面预算的主要任务是:

  1、协调各部门的目标和活动。

  2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。

  3、优化资源配置。

  4、确定各部门的经营责任。

  5、为控制各部门的日常经营活动和评价各部门的绩效提供依据。

(责任)

第七十五条 公司的全面预算由财经管理委员会审议,由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。全面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司财务部应定期向财经管理委员会提交全面预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度,考核财务部预算编制质量和预算控制效果。

(财务分析)

第七十六条 公司的财务分析,以辅助经营决策和管理的分析模式为主,对企业未来发展进行预测,通过一系列分析指标和文字说明,向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的具有针对性的可靠信息。

财务分析的指标和方法,依据《企业财务通则》及国际惯例。

三、成本控制

(地位)

第七十七条 质量、成本、时间性是公司产品竞争力的三个利刃。产品的成本水平决定我们选择竞争性价格策略的自由度,决定我们的利润水平和再投入规模,从而决定公司的成长速度和员工切身利益。随着国际服装市场日渐饱和,随着我们逐步进入国内市场,成本作为一种制胜因素的地位日益关键。

(控制机制)

第七十八条 有效的成本控制,一要靠基础工作,二要靠组织落实,三要靠利益驱动,必须将成本指标纳入各部门的绩效考核体系,建立自觉和自动的降低成本机制。

(成本控制重点)

第七十九条 鉴于公司目前正处在快速增长阶段,产品版本不断更新,业务流程尚未稳定,故在加强成本核算基础工作和建立成本责任中心的同时,应重点控制主要的成本驱动因素。主要成本驱动因素包括:

  1、设计成本。

  2、原材料和辅料采购成本。

  3、质量成本。

  4、库存费用。

5、期间费用中的浪费。

四、质量管理和质量保证体系

(质量形成)

第八十条 新颖产品和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、制版、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全体员工参加的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准的产品。

(质量方针)

第八十一条 公司的质量方针是:

1.树立品质超群企业形象,全心全意的为顾客服务。

2.在产品设计中构建质量。

3.依合同规格生产。

4.使用合格供应商。

5.提供安全的工作环境。

6.质量体系符合ISO-9001的要求。

(质量目标)

第八十二条 公司的质量目标是:

1.设计上保持先进。

2 创造性的设计,生产具有最新颖产品。

3.从最细微的地方做起,充分保证客户各方面的要求得到满足。

4.准确无误的交货期;完善的售后服务;真诚热情的订货与退货。

五、项目管理

(项目定义)

第八十三条 项目管理的对象,主要是公司高层管理委员会批准立项的,具有一次性和跨部门特征的新产品开发,新市场开发和重大合同等影响重大的项目。

(必然性)

第八十四条 公司的高速增长目标和消费品企业性质,决定了必须在新技术,新产品,新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的项目,靠已有的职能管理关系按例行的方式管理是难以完成的,必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。

(管理重点)

第八十五条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理,项目管理是一项系统工程。项目管理的近期任务,是参照优秀大公司的管理模式,建立一套规范的项目管理制度,并纳入全面预算体系。项目管理进一步改进的重点是完善项目的立项审批,预算控制和进度控制,以及作为其基础的费用定额和标准成本的制定工作。

为防止项目的拖延和膨胀,以及为了控制项目数量以便集中资源和提高组织整体运作效率,对项目组织,实行日落法控制。项目完成验收后,按既定程序转入例行组织管理系统。

六、审计制度

(地位)

第八十六 公司内部审计是对公司各部门经济活动的真实性,合法性,效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查,核实和评价的一种监控活动。为了使有效的计划得到有利的贯彻执行,我们需要审计。

(体系)

第八十七条 坚持推行计划、统计、审计既相互独立运作,又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环。贯穿了整个部门,每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上的循环有足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合,才能形成管理的反馈制约机制,不断地自我优化与净化。

(重点)

第八十八条 公司实行多种审计制。审计部门除了履行财务审计、投资项目、合同评审及付款审单审计等基本内部审计职能外,还要紧紧抓住流程审计和制度审计;各部门要紧紧抓住业务审计,把内部审计与业务进一步结合起来。

通过全公司审计人员的流动,形成开发、透明的审计系统。促进审计方法的传播与审计水平的提高,为正确计划的有效实行提供服务和保障。

(权限)

第八十九条 公司审计机构的基本权限包括:

1、直接对总裁负责并报告工作,不受其他部门和个人的干涉。

2、具有履行审计职能的一切必要权限。

 

weixin
网站首页 | 关于我们 | 新闻资讯 | 文件下载 | 人才招聘 | 在线留言 | 联系方式
    版权所有:苏州市青田企业发展有限公司 地址:苏州市吴江区震泽镇镇南路599号
    苏ICP备15057531号-2 技术支持:仕德伟科技E站统计 网站建设仕网云智能建站